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いま日立の企業体質が問われている！たった一度残業を断っただけで解雇する大企業日立。３０年間それを認めずたたかいつづける田中秀幸さん。いま日立では８つの争議が解雇撤回・差別是正を求めてたたかっている。本書は「働くことの意味」「人間の尊厳」について私たちに鋭く問いかける。

親会社・日立製作所からの独立、ディア社との提携解消。日立建機・経営トップに徹底取材。日立建機がめざす未来の姿をこの一冊に。

「日立復活」の背景には、経営陣による大きな改革がある。会長の川村隆氏が１年で再建の土台を固め、後継者の中西宏明社長が軌道に乗せた。中西社長は、それまでの日立ではタブー視されていたような、考えられないほどの超ド級の経営判断を続けている。日立の変貌の“内幕”と、目標とする“真のグローバル企業”との距離感をえぐり出す。

23年ぶりの過去最高益となった日立製作所。 「沈む巨艦」は、にわかに電機業界の勝ち組へとよみがえったかのように見える。 社内改革を主導したのが、豪腕で知られる中西宏明会長兼ＣＥＯだ。 その一方で、世界に目を転じれば、 眼前には米ゼネラル・エレクトリック、独シーメンス、 米ＩＢＭといった世界の巨人が立ちはだかる。 日立の復活は本物なのか。 『週刊ダイヤモンド』（2014年7月12日号）の第1特集を電子化したものです。 雑誌のほかのコンテンツは含まれません。 ＊本誌の電子版も販売しています（最新号は毎週月曜日配信）。 詳しくは「週刊ダイヤモンド」で検索ください。

日本を代表する製造業の雄、三菱重工業と日立製作所。かつては新会社を設立し、世界最大規模の総合インフラ企業が誕生するという構想があったが、あえなく破談。その後に変身を速めた日立と、変身できない三菱重工。両社はまさに対照的な道を歩む。選択と集中を進めた日立と違い、三菱重工では大きな事業ポートフォリオの組み替えが進まない。明暗が分かれた三菱重工と日立を主軸に、製造立国・日本の未来を探っていく。 本誌は『週刊東洋経済』2021年1月23日号掲載の30ページ分を電子化したものです。情報は底本編集当時のものです。したがって、その後の経済や社会への影響は反映されていません。

2009年3月期に7873億円の最終赤字に転落した日立は、2012年3月期には最高純益3471億円をたたき出し、わずか3年でＶ字回復。 　しかし、その後の株価は冴えず時価総額は2年でほぼ半減。その日立は2016年4月から東原敏昭社長兼CEO、中西宏明会長体制で臨む。 　本誌では東原改革の全貌に迫り、グローバル企業としての日立をトップ・インタビューで探る。 　本誌は『週刊東洋経済』2016年4月23日号掲載の12ページ分を電子化したものです。 ●●目次●● 東原新体制の不安 　中西マジックの限界　神通力もここまでか！ 【INTERVIEW】　日立製作所　会長　中西宏明 　指示待ちのにおいを２年前から感じていた 東原改革の全貌 　組織形態をゼロから再考　たどり着いた「ＢＵ制」 　中西体制の限界を超える利益率２ケタ達成か 　子会社再編を加速　低収益事業は外へ 【INTERVIEW】　日立製作所　相談役　川村　隆 　筋骨系×脳神経系ならＧＥ、ＩＢＭに勝てる INTERVIEW　日立製作所　社長兼ＣＥＯ　東原敏昭 　工場文化をぶっ壊し世界の強豪と戦う

自社の知的資本の測定や、知的資本経営の導入・運営方法を、日立製作所を例にとり解説。

2009年3月期に、国内の製造業史上最大となる7873億円の最終赤字を計上した日立製作所。 そんな崖っぷちの総合メーカーをV字回復に導いたのは、本流から外れた“デッドヘッド(員数外)” の男たちだった――。 本流から外れた人々が沈みゆく巨艦の舵を取ることになったのはなぜか。 そして、なぜ誰もが成し遂げられなかった経営改革を実現することができたのか――。 その謎に、日経新聞産業部記者として長年、日立製作所や日本の製造業を見てきた著者が迫りました。 日立製作所を舞台とした経営改革の奇跡。

※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。環境ものづくりにおいて保守と変革を巧みに経営に織り込み進化を続ける日立製作所。古豪エクセレント・カンパニーで何が行われているのか。理念と仕組み、ノウハウとツールを大公開。 【主な内容】 発刊に寄せて はじめに 第１章　日立グループの環境活動 第２章　環境マインド＆グローバル環境経営 第３章　次世代製品とサービスの提供 第４章　環境に高いレベルで配慮した工場とオフィス 第５章　ステークホルダーとの環境協働 第６章　持続型社会実現に向けての取組み まとめ（宣言） 巻末資料　写真で見る日立のエコプロダクツ 著者一覧

製造業最大の赤字から過去最高益へ。沈みかけた巨艦・日立を再生させた立役者が、経営改革の要諦と自身の半生を語る。いま振り返って日立の経営改革とは何だったのか、痛みを伴う改革の実践とは――。日本経済新聞の好評連載「私の履歴書」に、私の経営論等を大幅加筆。

製造業史上最大の赤字からＶ字回復を果たした日立。しかし、そこからさらなる闘いが始まった?。

深刻な業績不振にあえぐ電機業界で、業績をＶ字回復させた日立製作所。しかし０９年３月期には、日本の製造業として過去最大の７８７３億円の巨額赤字に苦しんでいた。沈む巨艦、迷走、人材不足－－。そんな日立を、わずか３～４年で確実に稼ぐ体質に変えた秘密とは何か。 　改革を主導した中西宏明・社長、川村隆・会長のロングインタビューに加え、国内外の競合他社との違い、さらにこれからの日立の課題を追った。

日立製作所は、政府が新型コロナ禍による緊急事態宣言を解除した後、国内大手企業としていち早く、在宅勤務を続ける方針を表明した。働き方の制約を取り払い、海外で主流のジョブ型人材マネジメントを推進するためだ。さらに今夏、約1兆円規模の買収を完了し、従業員数32万人のうち外国籍が過半を占め、名実ともにグローバル企業となった。日立はどこを目指すのか。社長在任7年目、人事改革と経営改革を進めてきた東原敏昭社長兼CEOに尋ねた。キーワードは、社会イノベーションである。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2020年11月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

祖業を離れて、陸に血路を拓いた人々の挑戦と葛藤がここにある。日立造船、名門復活への三〇〇〇日。